在中国本土餐饮陷入价格内卷和增长放缓之际，日本的两家回转寿司店——寿司郎和滨寿司在中国市场表现出色，不仅人气高，还在资本市场成绩斐然。它们的成功以及日本餐企在“失去的30年”中的发展历程，为中国餐饮带来了诸多启示。

一、回转寿司：运营高效的代表

（一）中国市场受欢迎的原因

寿司郎在国内客单价约120块，滨寿司约80块，尽管国内餐饮大环境消费降级，但它们成为商场排队王。一方面，寿司品类传统上给用户高价值印象，门店娱乐属性强，适合家庭聚会等；另一方面，在2024年年初商场人流下降、用户钱包缩窄时，其性价比特点凸显。寿司郎在国内平时翻台率约6，高峰期可达10 - 15，回本周期短，而海底捞等翻台率相对较低。

（二）日本回转寿司的发展与成本控制

在日本，回转寿司发展历经多个阶段，从价格透明化到回转模式普及，再到如今4.0版本，通过技术和娱乐性提升价值感和效率。如自动结账系统、鲜度管理系统、触摸屏点单、特级轨道、RFID单品管理等，降低了损耗率，提高了运营效率。日本回转寿司毛利率约55%，原材料成本占40% - 50%，人力成本占25% - 30%，在中国因工资水平低和客单价高，盈利能力更强。其通过不断迭代技术，将损耗率从早期的13%左右降至1%左右，实现了高效运营。

（三）与其他餐饮品类的差异

回转寿司把生产制造前置化，将服务与零售的不确定性用制造业角度重新处理，是不断把标准化东西送到消费者口中的“工厂”，围绕效率展开研发，注重翻台率、降低时间损耗。而日餐里其他大单品如拉面、牛肉饭较少有这种模式，虽然出现了传送带烤肉、回转小火锅等，但形成有壁垒、有特点的商业模式仍需探索。

二、“失去的30年”重塑日本餐饮业

（一）萨莉亚的降本增效

“失去的30年”里，日本持续螺旋性通缩，餐饮企业通过降本增效生存。萨莉亚通过门店和供应链双向优化控制成本，如意大利面从干面到冷冻面再到鲜面，厨房面积和操作难度下降，出餐速度加快。同时，萨莉亚实现垂直供应链，自己研发生菜等单品，考虑上游操作成本，提高用户信赖感。

（二）降本增效的反思

日本30年降本增效虽让企业生存下来，但导致社会利润率下降，压榨上游和劳动者，使人们缺乏安全感和创造力，这不是唯一答案，降本增效有必要但不能过度。回转寿司在后台控制成本的同时，通过表演式的烟火气提升用户体验，如丸龟制面有现制过程，开放式厨房让用户感受到烟火气，且经济模型好，高峰期吞吐量大，能在有限时间内满足用户需求。

三、存量竞争里日餐创业的新产物

（一）Venturelink的兴衰

日本“失去的30年”诞生了类似中国滴灌通的Venturelink，它寻找有潜力成为全国连锁的餐饮品牌，通过植入技术和运营指导，授权给各地金主做加盟商并赚取抽成。但因社会中价值选址点位稀缺，新店利润率递减，加盟商和品牌方需求难以满足，加上银行等多方因素，最终破产，这警示过度金融杠杆运用会使供给饱和、收益率不达预期。

（二）餐饮创业的阶段化和分工化

日本餐饮大厂增长瓶颈催生了创业阶段化和分工化，年轻创业者负责从0到1创新餐厅，开到两三家店后卖给餐饮集团或授权开店。这与国内餐饮创业者大多想做大做强不同，日本因银行不愿给餐饮贷款、基金不投小餐饮品牌，人们没有高预期。如杨国福麻辣烫在日本的本土品牌七宝麻辣烫，靠套餐模式增加确定性和性价比，还做了药膳概念改良。

四、学习日本餐饮的借鉴与启示

（一）不能刻舟求剑

日本和中国餐饮行业差异大，菜系、供应链、人工等方面不同，日本模式基于其土壤，中国餐企不能盲目借鉴。但日本在标准化供应基础上给用户独特体验的“表演”值得学习，商家要在拼装式商业模式基础上平衡标准化与用户体验，找到卖点峰值。

（二）日本餐企在中国市场的优劣势

日本餐企到中国市场的强项是成本和效率优化以及表演式的烟火气，但弱项是文化差异导致的沟通成本增加，缺乏标准化运营手册，难以在非语言默契环境中开展业务，这限制了其出海。

（三）中国餐饮出海日本的建议

适合首站去日本试水的中国餐饮品牌是会表演、供应链简单、门店体验好的品牌。如杨国福麻辣烫因口味重、健康，在日本普通收入阶层受欢迎；M Stand精品咖啡以无包袱的饮品化咖啡吸引日本消费者。中国餐企出海日本要做好长期预期，接受利润率低但店铺稳定的特点，亲力亲为了解市场和用户，避免信息差风险。