继承人相关的话题总能掀起全民热议。宗馥莉的接班困境，不过是众多“创二代”故事的缩影——为什么她的经历会引发广泛共鸣？因为优秀的家族继承者实在太稀缺了。

在中国，企业传承是困扰无数创业者的家族难题；而在日本，接班几乎是一种深入骨髓的义务。日本企业不是纠结“接不接班”，而是讨论“谁来接”。儿子、女儿、女婿/婿养子、孙辈……三代、四代甚至五代轮番登场。全球最古老的公司金刚组在日本，全球最痴迷接班的企业群体也在日本，甚至还有专门的第三方机构提供婿养子人选辅导。当中国大量企业家步入退休潮，我们是会重演宗馥莉式的争议，还是能像日本一样让传承成为常态？

一、他山之石：日本企业的多元接班图谱

日本企业的接班模式丰富多元，混合传承是常态——儿子辈传给外人，外人又传回孙子辈。内部管理有的和谐共进，有的则暗流涌动。

1. 汽车与制造业：家族与职业经理人的交织

汽车产业是日本的代表，丰田与本田、日产走出了不同路径。丰田喜一郎继承并转型父亲生意，创办丰田汽车工业株式会社，此后堂兄丰田英二、儿子章一郎与达郎、孙子章男先后担任社长（日企CEO）。但“外人”社长也不少见，尽管他们在位时间普遍较短，业绩却可圈可点。本田、日产则更倾向去家族化，日产甚至大胆启用外籍高管卡洛斯·戈恩。

2. 游戏行业：世袭与创新的碰撞

游戏行业的“世袭制”同样鲜明。任天堂创始人山内房治郎，二代社长山内积良是婿养子，还将第三代社长大旗交给孙子山内溥（电玩教父）。世嘉的前身虽为外资，2003年被里见治收购后，其长子里见治纪出任CEO。

3. 成功与失败的平衡

接班是把双刃剑，但日本鲜少出现“雷曼兄弟二代因应对金融风险失败致破产”这类重大溃败案例。相反，不少家族企业实现“大胜”：优衣库柳井正将父亲创办的男装小店打造成全球知名品牌；电视购物企业ジャパネットたかた的二代旭人，凭借专业管理替代父亲的个人英雄主义，转型电商后销售额增长54%。

4. 中小企业的传承主力

日本中小企业厅与RIETI调研显示，约97%的中小企业是“同族公司”，其中70%为家族直接控股；帝国データバンク（2020）调查表明，66%的日本企业由家族经营。不过，日本家族企业传承不依赖绝对控股——柏青哥之王SANKYO创始人毒島家族持股曾超40%，小林制药创始家族曾持约30%，丰田章男持股仅约0.1%。

日本传承历经多代考验，以维稳为主，偶有“大胜”，难现“大败”，这是日式传承的显著特点。

二、维稳密码：婿养子制度与接班人培养体系

1. 婿养子：灵活的高管招聘与传承保障

日本家族企业开辟了“婿养子”制度，将女婿“归化”为家族一员，要求其放弃亲生家庭的管理与继承权，全心投入妻家企业。一场婿养子婚礼上，新郎父亲会对亲家说：“今后就把儿子交给你们了。”松下幸之助之子早逝后，他将得力部下平田正治招为婿养子，后者掌管松下20多年，被称为“中兴之主”；丰田佐吉的婿养子丰田利三郎曾任社长；铃木修是铃木俊三的婿养子，以强硬作风推动铃木成为“小型车霸主”并进军印度；任天堂二代社长山内积良是一代房治郎的婿养子。

这一制度看似封建，实则多赢：保留企业姓氏确保传承稳定；保护女儿社会经济地位，减少婆媳矛盾；婿养子获得合法继承权；避免家族产业因无继承人破产或分散。甚至有第三方公司为经商家庭推荐婿养子，类似高端婚介与家族企业咨询的结合。

2. 孙辈接班：系统培养与过渡角色

日本企业会直接让孙子辈接班，培养过程精心规划。爷爷奶奶更多“出钱”支持，企业家爷爷则深度参与。继承人通常会出国留学，如丰田章男毕业于美国UCLA经济学专业，后进入投行熟悉资本运作；还需打工历练，在其他快消品牌、银行或投行工作数年，再入职自家公司从基层做起，熟悉各部门运营逻辑。

跨代传承中，第二代常扮演过渡者角色，在父亲公司担任董事等职务，为子女铺路。例如小林制药，孙子小林章浩花王修炼4年后回归，2013年成为社长，强化品牌营销打造多款爆款产品，2024年因红曲风波与父亲一同辞职。

3. 文化根基：姓氏、家业与长子文化的支撑

日本企业多以姓氏命名，传统上高度重视“家”的延续，冠夫姓、男性入赘冠妻姓都体现了对姓氏的重视。企业品牌姓氏化与家族延续神圣化，让日本人更看重“姓氏+家业”的传承。长子或长女文化要求家中老大承担家庭责任，再小的生意、手艺或奇特产业都尽可能继承。若无儿子或儿子不愿接班，女性继承人数量远超想象——早大商科同门研讨会中，女性继承人甚至多于男性，她们多为中产家庭出身，通过学习提升能力。

日本全民接班的氛围浓厚，还得益于多重社会因素：企业平均寿命长，传承有意义；重视稳健而非冒险，对“姓氏+家业”有天然责任感；继承顺位制明确；商业竞争环境相对温和；IPO家族企业在资本市场受推崇；匠人精神传承的责任感与社会信赖；无独生子女政策，孩子选择多样；高额继承税但有“事业承継税制”减免；社会福利高、贫富差距小，隐私保护让准继承人无后顾之忧。

当然，也有部分因素让继承人不愿接班：部分创始人提前让贤；个人英雄主义弱化，团队作战强化；接班可能邀请职业经理人；社会福利好，人们更重视个人定位；日本社会对隐私保护，准继承人撂挑子也不会被过度关注。

三、回归本质：中国需要怎样的传承？

日本传承模式难以照搬，但背后的思考值得中国借鉴。中国与日本国情不同，家族企业常被视为守旧、不正规，互联网企业兴起让“接班”似乎变得无关紧要——公司平均年龄短，CEO尚能再战，不接班成为常态。

然而，中国二三线城市的中小企业，多数仍难摆脱家族参与。日本制造业接班案例丰富，且股份公司与公司法传入早，传承更主流。我们真正该思考的是：继承的目的是什么？抛开“家业”文化，“传承”二字有无价值？

作为全球制造业大国，日货品质至今领先全球，制造业重视传承，是否更易赢得客户信任？在流量至上的时代，秉持祖辈价值观，不盲目追逐眼球、不舍弃小众产品线、不粗制滥造，能否提升顾客信赖度？若每一任社长都只看重短期利益、为股价焦虑，又能传下什么？

日本企业并非完美，1990年代初“世界500强”中占比四分之一，如今已被中国企业超越。但日本企业运营大多健康，极少依赖补贴，极少大额亏损，值得学习。日本是相对成熟的中产社会，财富分配平均，而中国社会财富集中度更高、流动更剧烈。

问题的核心不只是“日本模式能否学来”，而是在机会遍地、人们渴望“二十年赚够一辈子”的社会里，真正需要传承的是什么？当内心有一丝想要将有形或无形之物传给后辈的念头时，传承的绝不是机会主义，而是那些历经岁月沉淀、值得坚守的价值与信念——这，或许是我们每个人都该深思的答案。